fbpx

„Najważniejsze, żeby mieć jasno określony, wąski, ciekawy koncept i cel” – Rozmowa z Bogusławem Łachem z cyklu „Inspirujący Manager Gastronomii”

Inspirujący Manager Gastronomii

Zarządzanie gastronomią to temat, który na pewno będzie się pojawiać na moim blogu. Dlaczego? Ponieważ samo zarządzanie, niezależnie od instytucji, w której się odbywa, ma istotny wpływ na wiele bardzo ważnych dla przedsiębiorstwa czynników: na prosperowanie firmy – jej obrót i wynik finansowy, na pracowników – ich zaangażowanie, kreatywność, rotację a także na relację z klientami, którzy wyczuwają atmosferę miejsca i w jednej restauracji są skłonni bywać częściej. Chętnie też do niej wracają, bo dobrze się w niej czują a w innej pojawią się tylko raz.

W cyklu wywiadów „Inspirujący Manager Gastronomii” będę przybliżać Wam sylwetki managerów zarządzających restauracjami na Śląsku a w przyszłości kto wie… może z całej Polski!


Zapytacie mnie, w jakim celu?
Otóż uważam, że najlepszy wykład to przykład! I mam nadzieję, że te rozmowy będą inspirujące dla Was – osób zarządzających, nie tylko w obszarach związanych z gastronomią!
Jeśli znacie managerów, którzy reprezentują ciekawe podejście i w Waszej opinii warto poznać ich bliżej – napiszcie do mnie, chętnie ich odwiedzę i zadam kilka pytań.
Pierwszy wywiad z cyklu „Inspirujący Manager Gastronomii” to rozmowa z Bogusławem Łachem, który od 2 lat zarządza jedną z topowych restauracji na Śląsku.
Zapraszam do czytania!

 

M: Pytanie na rozgrzewkę. Jak to się stało, że zostałeś menagerem?

B: Przypadek. Właściciele restauracji mnie „wydzwonili”. Kiedyś, będąc w pracy, dostałem telefon. Barman odbiera i mówi „Wiesz co, do Ciebie jakiś facet dzwoni. Do kierownika.” Nigdy nie odbieraliśmy personalnie telefonów jako kierownicy, więc byłem zaskoczony. Odbieram, mężczyzna się przedstawił i powiedział, że jest z restauracji na Śląsku. Zapytał też czy możemy się spotkać i porozmawiać.
I tak się zaczęło. Telefon, spotkanie. Na początku nie chciałem zmieniać pracy, bo moje kierownicze stanowisko bardzo mi odpowiadało.

M: Co Cię przekonało?

B: Wyzwanie. Zostało mi rzucone: serwis w nowej restauracji do poprawy „ma być porządny, elegancki, nowoczesny, świadomy, wyedukowany” – to usłyszałem.
Moja kolejna odpowiedź brzmiała: „nie”. I po drugiej stronie: „ale wie Pan, nowe wyzwania. Będzie Pan managerem a nie kierownikiem sali. To tak trochę inaczej”.
I zgodziłem się, na próbę. Chciałem też trochę więcej czasu poświęcać rodzinie i w nowym miejscu była na to większa przestrzeń.
Zaczęło się od niezobowiązującego miesiąca, miałem się porozglądać, zrobić taki mały audyt. Zacząłem działać, analizować i tak już jest do dzisiaj…

M: Jak wspominasz pierwsze dni, tygodnie pracy?

B: Dynamicznie. Po niedługim czasie od mojego pojawienia się szef kuchni postanowił odejść z pracy, po chwili jego zastępca i tak szła fala. Chyba trzy, czy nawet cztery osoby, czyli w sumie połowa załogi z kuchni, zwolniły się przez to, że pojawił się „ktoś nowy”.

M: Jak wspominasz tę sytuację, kiedy po Twoim pojawieniu się w nowej restauracji zwolniła się część zespołu? Jak się wtedy czułeś?

B: Poczułem się na swój sposób dobrze, wartościowo, wiedziałem, że nikt mnie nie oszuka, że jako manager mam wpływ na jakość produktów, menu itp. Bo bycie managerem restauracji to nie tylko wiedza jak zarządzać, ale też znajomość produktów i technik gotowania.

M: Skąd to wszystko wiedziałeś?

B: Nauczyłem się tego w poprzedniej pracy właśnie od najlepszych szefów kuchni, z którymi tam pracowałem.

M: Co jeszcze jest ważne u dobrego managera?

B: Moim zdaniem dobry manager, oprócz znajomości kuchni, umiejętności kierowania zespołem powinien mieć chęć, żeby pracować na sali. Do tego potrzebna jest mu wiedza produktowa, wiedza z obsługi klienta i znajomość serwisu. No może nie wszystko w stopniu zaawansowanym, bo nikt wszystkiego nie wie. Też nie jestem „alfą i omegą”.

M: Co jeszcze jest ważne w zarządzaniu restauracją?

B: Najważniejsze, żeby mieć ten balans w zarządzaniu. Balans między „byciem kumplem” a „byciem kosą”. Trzeba go mieć. Moje podejście jest takie, że jeśli jest robota, to trzeba ją zrobić. Jestem wymagający i egzekwuję ale też chwalę i pomagam.

M: Balans wymaga chyba wyczucia sytuacji? Empatii? Jak to jest z empatią w roli menadżera? Pomaga? Przeszkadza?

B: Chyba różnie. Czasami przeszkadza, bo niekiedy przydaje się takie „twarde” zadaniowe podejście. Tylko później, wiem z doświadczenia i rozmów, przez takie zachowania załoga się rozsypuje, bo boi się odezwać i współpracować. Empatia na pewno pomaga, kiedy zdarzają się trudne sytuacje np. osobiste, rodzinne – kiedy pracownik musi szybko wyjść z pracy, bo np. coś się stało.

M: Co daje Tobie, jako managerowi takie empatyczne podejście?

B: Najważniejsze jest to, że zespół nie ma przede mną tajemnic. I to jest bardzo fajne, że jak coś się dzieje to wszyscy gramy w otwarte karty. Jeśli jest jakiś problem to oni do mnie przychodzą „słuchaj, coś się stało, no głupio, nie dopilnowałem, nie zrobiłem tego albo popełniłem błąd”. Pracownicy o tym wszystkim mówią.

M: I jak najczęściej reagujesz?

B: Czasami zdarza się tak zwana „ostra reprymenda”. Zawsze jednak siadamy razem i staramy się to jakoś rozwiązać. Zawsze też działamy wspólnie. Czy to w sytuacji, w której coś się stało, czy np. czegoś zabrakło.

M: Jak jest w takim razie z zaufaniem w zespole?

B: Ja zawsze powtarzam: jak chcemy walczyć o jakość, prestiż, żeby mówiono o nas na Śląsku, jak nie w całej Polsce południowej, to musimy strzelać do jednej bramki. Tak naprawdę jeśli chcemy robić dobry serwis, musimy ustalić sobie schemat, według którego pracujemy. Jeśli mamy problem, ktoś od czegoś odstaje, to ta reszta go nakierowuje na ten dobry tor i daje mu wsparcie.

M: W jaki sposób motywujesz zespół do współpracy – grania do jednej bramki?

B: To może zacznę od ciekawostki. Od dłuższego czasu moim takim zdaniem kluczowym, kiedy przychodzę do pracy jest: „Słuchajcie wszystkie oczy gastronomii są zwrócone na naszą restaurację”. Na samym początku pojawiały się pytania „Co się stało?” – emocje, ciekawość. Teraz wszyscy wiedzą, że chodzi o coś innego – o nasz wspólny cel bycia „top”.

M: Czyli podkreślasz coś ważnego, co dzieje się w tym momencie?

B: Podkreślam obraz tego miejsca, który tworzymy wspólnie. Bardzo chcemy, żeby to miejsce miało prestiż a to wymaga kultury osobistej, prezencji, wiedzy na temat produktów, ich sposobów przygotowania, win i ogromnego zaangażowania zespołu.

M: Zdarza Ci się przepytywać pracowników?

B: Tak, tak.

M: Wyrywkowo?

B: Tak, przepytuję z dań i win.

M: I z jakimi reakcjami najczęściej się spotykasz?

B: Wiesz co… dobrymi, chyba dobrymi (śmiech). Czasami pytam o wina, wyrywkowo o szczepy, nuty i pochodzenie. Zdarza mi się też powiedzieć, że zamiast oglądać Facebooka mogliby sobie wygooglować to, czego nie wiedzieli, kiedy klient o coś pytał.

M: Jak to robisz, że mimo tej „kontroli” – przepytywania pracowników, reakcje są pozytywne i widzisz, że motywuje ich to do nauki?

B: Za przepytywaniem na pewno nie stoi chęć kontroli i pokazywania, że „ja wiem a wy nie”. Raczej chęć pokazania i podkreślenia, że załoga musi to wiedzieć, bo celujemy w „top” na Śląsku. I to chyba najbardziej zachęca do nauki – że wiemy, po co to robimy.

M: Czyli znowu odwołujesz się do celu nadrzędnego, który teraz macie.

B: Tak, dokładnie. Chcemy być top, mamy szefa kuchni top, więc serwis też tego wymaga.

M: Powiedz w takim razie, bo mówi się teraz, że rynek pracy należy do pracowników, o których bardzo trudno. Co byś mógł doradzić managerom, którzy chcą się rozwijać, rozwijać swoje restauracje?

B: Z mojego punktu widzenia, z doświadczenia – współpraca na sali. Menadżer nie może być tylko menadżerem biurowo-papierkowym. Moim zdaniem musi jak najwięcej czasu spędzać na sali, z obsługą na sali i z Gośćmi. To jest ta podstawa.

M: Czyli identyfikować się z każdą rolą pracownika?

B: Tak. Dla mnie nie ma w tym żadnego problemu, że mam np. iść pozamiatać taras przed otwarciem, albo że mam wejść na serwis, czy „polerkę”, bo potrzebna jest pomoc. Mam takie odczucie, że to również wiąże nasz zespół. Jeśli pracownicy widzą, że ja się angażuję i nie boję żadnego zadania, to chcą robić to samo.

M: Taka trochę ludzka twarz menadżera w restauracji?

B: Tak dokładnie. Że „jako menadżer za Was odpowiadam, ale i pokażę też jak to trzeba zrobić a czasem zrobię z Wami”.

M: Jak myślisz, jakie są największe wyzwania dla managera, które stawia przed nim obecny rynek gastronomii?

B: Praca z ludźmi, personelem. Manager musi współpracować z szefem kuchni, utrzymać załogę, koncept i spójność miejsca. Zdarzają się na przykład klienci, którzy przychodzą z wymaganiami, które w ogóle nie wpisują się w koncept restauracji – moją rolą jest wtedy taka rozmowa i stworzenie takiej oferty, która będzie dostosowana do stylu restauracji.
Dla mnie to jest wyzwanie, ale wiem, że dla niektórych jest to trudne. Wydaje mi się, że w niektórych Gościach jeszcze trochę pokutuje takie przekonanie, że w każdej restauracji można zamówić wszystko “mydło i powidło”.

M: Co w takim razie jest najważniejsze w restauracji, żeby nie zatracić się w ciągłym dostosowywaniu pod wymagania wszystkich?

B: Moim zdaniem najważniejsze, żeby mieć jasno określony, wąski, ciekawy koncept i cel.

M: Czyli jakiś autentyczny kierunek?

B: Tak, taki swój. Żeby nie robić wszystkiego, tylko dlatego, że „to się sprzedaje wszędzie to ja też to muszę mieć”. Wiem, że są takie miejsca. I wiem, że czasem właśnie właściciele restauracji ulegają presji otoczenia. Właściciel przychodzi i mówi menadżerowi „niech pan ofertuje cateringi, bo to są pieniądze” a do szefa kuchni: „niech pan wprowadzi sałatkę grecką bo to wszyscy znają i wszyscy będą kupować”. To właśnie o to chodzi. My też z szefem kuchni czasami „walczymy” kiedy ktoś próbuje na siłę zmieniać, dodawać coś do menu, co niekoniecznie wpisuje się w założenia restauracji.

M: Z jednej strony słyszę, że otoczenie klientów wywiera albo przynajmniej próbuje wywierać silny wpływ na menu a z drugiej strony jest jakaś wizja szefa kuchni, Twoja i jeszcze właściciela, który ma dużą decyzyjność i sprawdza liczby.

B: Tak, dokładnie. Jest dużo elementów, które menadżer musi umieć pogodzić. Czasami jestem między młotem a kowadłem. Bo szef kuchni ma prestiż, jasną wizję, potem pojawia się Gość i mówi „nie no wie pan co ! nie macie w menu…wszyscy to przecież mają!”. Na końcu właściciel, który sprawdza sprzedaż i ma swoje oczekiwania.

M: Jak sobie z tym radzisz?

B: Najczęściej, w przypadku wymagań klientów, daję różne alternatywy. Takie, które wiem, albo domyślam się, że będą wymagać tylko lekkich negocjacji z szefem kuchni (śmiech). I potem negocjuję.

M: Czyli w relacji z klientem, starasz się jak najbardziej dopasować do potrzeb klienta?

B: Staram się dopasować. I edukować. Bo zdarza się, że klienci nie do końca wiedzą, dlaczego akurat takie menu a nie inne proponujemy. To wszystko wynika z produktów, ich sezonowości i jakości i dostawców.

M: Jaka Twoja umiejętność najbardziej Ci w tym wszystkim pomaga, żeby między tym młotem a kowadłem nie dać się zmiażdżyć?

B: Nawiązując do poprzednich pytań, chyba to, żeby być takim „ludzkim”. Żeby nie być do końca tyranem, przepraszam „chamem”, bo nie o to w tym wszystkim chodzi. Czasem trzeba pożartować, czasem zachowywać się bardzo oficjalnie. Elastyczność to podstawa. Na obsługę klienta nie ma sztywnej regułki. Tak samo w zawodzie kelnera – nie ma schematu, jak kelner musi się zachować od A do Z. Ma być po prostu komunikatywny, uśmiechnięty, otwarty i musi umieć się dostosować do Gościa.

M: Czy bycie managerem jest stresujące?

B: Oczywiście, jest mnóstwo stresujących sytuacji.

M: Czy zdarza Ci się przyznawać zespołowi, że coś dla Ciebie jest np. trudne?

B: Tak, czasami.

M: Co to daje Tobie albo zespołowi?

B: Myślę, że im to daje tyle, że widzą tę ludzka twarz. Widzą, że „on też chce, też się stara”, że jeśli czasami nie wyjdzie, czegoś też się wystraszy to możemy to zrobić razem i to się uda.

M: A powiedz – zachęcasz pracowników do wyrażania swoich opinii albo zgłaszania własnych pomysłów na rozwój restauracji?

B: Tak, bardzo często. Na przykład à propos, zmiany karty na lato, czy zmieniam wina na kieliszki? Jak oni uważają? Czy to polskie wino zostawiamy, czy się sprzedaje, jakie są opinie Gości? Albo czy ten stolik ma tak stać, czy będzie im wygodniej do niego podejść, czy ma stać w poziomie? To nie jest tak, że ja przychodzę i mówię: to ma stać w poziomie. Tylko raczej mówię: jak wam będzie wygodniej w pracy? Żeby wam to ułatwiło pracę.

M: Czy pracownicy przychodzą do Ciebie z jakimiś pomysłami? Jak to jest?

B: Rzadziej, ale się pojawiają. Albo z takim pomysłem, który na przykład ich irytuje, bo było coś ustalone jakiś czas temu, ale jednak po doświadczeniu, mówią „wiesz co, to jest bez sensu, czemu nie możemy tego robić tak?” .

M: Jak na to reagujesz na takie uwagi i propozycje?

B: Jeśli są lepsze od tego co założyliśmy, to się z nimi zgadzam.

M: A powiedz mi, czy są jakieś rzeczy, których Ty się możesz nauczyć od Twoich współpracowników?

B: Nie wiem, czy to jest rzecz do nauki, ale od nich chciałbym się nauczyć większego spokoju, opanowania takiego „luzu”. Bo ja czasami przychodzę i mówię: „to szybko, to ma być gotowe, to szybko poprawione”. Oni „pomału, jest czas”.

M: Co cenisz w byciu menadżerem? Jakie są zyski, jakie są straty? Jakiś bilans?

B: Stratą jest to, że trzeba być wszędzie. Trzeba być i zaopatrzeniowcem i marketingowcem i psychologiem i dobrym kelnerem. To chyba strata, bo trzeba wszystkie rzeczy spiąć w całość.

M: A zyski?

B: Możliwość właśnie ustalania sobie samemu i jakby dysponowania swoim czasem. Co jeszcze może być zyskiem z mojej strony? Rozpoznawalność w branży, pewien prestiż miejsca pracy.

M: To teraz pytanie końcowe. Możesz wybrać czy chcesz na nie odpowiedzieć w kontekście restauracji, w której teraz pracujesz, czy w kontekście Twoim osobistym menadżera, w kontekście zawodu menadżera. Twój zuchwały plan na najbliższe 10 albo 30 lat? Bardzo odległy i bardzo zuchwały.

B: Moim planem w kierunku społeczeństwa, ludzi tak naprawdę jest chyba plan, żebyśmy dorośli do tego, że gastronomia jest zróżnicowana. Przykład Hiszpania, czy Niemcy – na jednej ulicy jest kilka miejsc i wszystkie te miejsca robią coś swojego. I to się wszystko sprzedaje. Chciałbym, żeby ludzie otwierali się na nową gastronomię, a nie, tylko mocno tradycyjną i wszechobecną. Żeby było coraz więcej miejsc z takim fajnym, przemyślanym i prawdziwym konceptem.

M: Bardzo dziękuję Ci za rozmowę!

B: Ja również dziękuję.

Znasz managera, który reprezentuje ciekawe podejście i w Twojej opinii warto poznać go bliżej?
Napisz do mnie wiadomość biuro@algastro.pl lub poprzez formularz kontaktowy!

 

Poznaj ofertę Akademii Liderów Gastronomii:

 

Chcesz wiedzieć więcej? Sprawdź pełną Ofertę [kliknij tutaj] lub napisz do nas na biuro@algastro.pl

 

2 Komentarze

  • wima

    -

    Ciekawie…dobrze się czyta. Wiedza po obu stronach! 🙂

    • Akademia Liderów Gastronomii

      -

      Bardzo się cieszymy, że dobrze się czyta i dziękujemy!

Zostaw komentarz

  • +48 531 569 695
  • biuro@algastro.pl
  • Katowice, ul. Gliwicka 234, pokój 110 (SM)