“Zaangażowanie to proces oparty na szacunku do siebie i pracownika” – rozmowa z Dariuszem Ziemiańskim z cyklu „Inspirujący Manager Gastronomii”

Kolejny wywiad z cyklu „Inspirujący Manager Gastronomii” to rozmowa z Panem Dariuszem Ziemiańskim – managerem Restauracji w Hotelu Monopol w Katowicach.

Zapraszam Was do lektury, a jeśli nie czytaliście pierwszego wywiadu z Bogusławem Łachem – odsyłam Was TUTAJ.

M: Panie Dariuszu, czyli to już 15 lat tutaj, w Hotelu Monopol.

D: Tak, 15 lat tutaj, 14 lat jako menadżer.

M: Jak to jest być menadżerem takiego miejsca jak to?

D: Niełatwo. Bardzo fajnie, ale niełatwo. Trzeba sobie powiedzieć wprost, że praca menadżera typowej w restauracji i praca menadżera w restauracji hotelowej to są dwie zupełnie różne bajki. O wiele prościej jest mieć 4-6 kelnerów w restauracji, paru kucharzy, z którymi współpracujemy i czynny lokal od – do.

M: Jak wygląda zarządzanie tutejszą restauracją?

D: W restauracji hotelowej działa to troszeczkę inaczej. Tu musimy podzielić ekipę na team śniadaniowy, na barmanów, na kelnerów, którzy pracują albo w restauracji, albo w kawiarni, albo na imprezach, albo obsługują konferencje, albo gale albo różnego typu inne rezerwacje i pracują totalnie nieregularnie.

W normalnej restauracji grafik, który układa menadżer, jest najczęściej jeden na jeden, dwa na dwa, i to jest prosta rzecz do zrobienia. Tutaj ja robię grafik dwutygodniowy dlatego, że nigdy nie wiem, co się będzie działo dalej. Dwa tygodnie po prostu planuję jakoś mniej więcej. Pierwszą rzeczą, którą robię przed przygotowaniem grafiku to preliminarz imprez, które się dzieją: konferencji, rezerwacji przez dwa tygodnie. Wysyłam to do szefa kuchni. Szef kuchni na tej podstawie ustala sobie grafik kuchni.

Ja ustalam grafik swoich kelnerów, żeby wiedzieć, że na każdą konferencję, każdy lunch konferencyjny, każdą przerwę kawową, rezerwację lub imprezę jest pełna obsada. Muszę mieć świadomość tego, że w dni większego obłożenia śniadaniowego pracuje więcej dziewczyn na śniadaniach. Wtedy, kiedy się dzieje hipotetycznie mniej, pracuje tych dziewczyn na śniadaniach mniej. Wtedy, kiedy jest bankiet nocny przychodzą panowie na taką godzinę, a wtedy, kiedy jest regularny dzień na taką godzinę.

Zdarzają się też zmiany grafiku, timingu podczas imprez i jest z tym sporo zabawy.

Natomiast był taki czas, że zajmowało mi to znacznie więcej czasu. Dzisiaj mam doświadczenia pewnych lat, ale na początku to były nawet dwie, dwie i pól godziny, zastanawiania się nad tym, czy grafik ułożyłem dobrze, czy źle. Nie daj Boże, gdy ktoś nie przyszedł z powodu L4 albo sytuacji losowej. Trzeba było się ratować, ustalać od nowa. Wszystko to nie są łatwe rzeczy, ale właśnie to daje największą satysfakcję, kiedy pod koniec miesiąca widzimy wynik w postaci ilości zorganizowanych konferencji, imprez i w zadowoleniu gości.

Choć do tego dążymy, to wiadomo, że nigdy nie jest to 100% naszego potencjału bo to trudne do osiągnięcia, ale zdecydowana większość naszych gości wraca z pozytywnym feedbackiem, dziękują, oceniają nas dobrze. I to są tak zwane „plusy dodatnie” mojej pracy. Mówię o plusach dodatnich, dlatego, że nie uważam, że mamy w życiu plusy i minusy, tylko – jak mówi mój szef – są plusy dodatnie i plusy ujemne. To są więc te plusy dodatnie pracy.

M: A „plusy ujemne”?

D: Plusy ujemne to oczywiście to, co towarzyszy tej pracy niezmiennie i cały czas. Ja nie mam problemu z odbieraniem telefonu albo z oddzwanianiem, zawsze to robię. Nie mam problemu z pracą w domu jak trzeba na komputerze i przeprocesowaniem pewnych rzeczy. Nie mam problemu z pracą w weekendy, jeśli jest taka sytuacja i potrzeba.

Natomiast, niestety, tej pracy towarzyszy ciągła niepewność i tak naprawdę bezustanny stres. Co tu dużo mówić. W głowie bardzo często kotłują się pytania „Czy wszystko pójdzie dobrze? Czy wszystko się poukłada tak jak założyliśmy? Czy będzie tak, jak powinno być?”. Mam świadomość, że najtrudniejszą pracą w pracy menadżera restauracji dzisiaj jest ustalenie tak naprawdę właściwego poziomu serwisu. Bo w gastronomii nie chodzi tylko o to, aby impreza była „zrobiona”. Ma być zrealizowana dobrze.

M: Przed wywiadem mówił Pan o relacji opartej na szacunku do pracownika. Jaki wpływ ma to podejście na Pana zespół?

D: Zdecydowanie uważam, że współpraca musi być oparta na szacunku. Ja zawsze mówię, że szacunek ma działać w dwie strony. Wy macie do mnie szacunek, ja mam do Was szacunek albo odwrotnie, ja mam do Was i Wy macie go do mnie. To musi tak funkcjonować, bez tego się nie da działać.

Znam dwie szkoły zarządzania. Jedna szkoła zarządzania jest taka, że stawiamy pracownika pod ścianą z wycelowanym karabinem i mówimy mu „masz to zrobić”. Jak nie, to odpalamy karabin i pracownik dostaje strzał. Mogę powiedzieć do barmana: „Zanieś tego fresha do vinoteki, postaw go na stole w tym miejscu” – tyle i on to musi zrobić. Musi to zrobić, bo to jest polecenie służbowe. Ale mogę do niego przyjść powiedzieć: „Słuchaj mam do Ciebie prośbę. Zrób dwa freshe, zanieś je do vinoteki, bo siedzę tam z gościem, przynieś i zamknij drzwi, proszę, bo musimy porozmawiać”. Brzmi inaczej? Zależy mi na tym, aby pracownik rozumiał po co to robi.

M: Czyli podkreśla Pan cel zadania?

D: Tak, pracownik musi wiedzieć „dlaczego?”. Ma rozumieć cel, czyli sens tego, co robi. Czyli nie na takiej zasadzie, że przygotowałem rozpiskę imprezy: to robimy tak, to robimy tak, to robimy tak. Koniec. Nie działam w ten sposób. Oczywiście, jeśli wszystko jest jasne i nie wymaga tłumaczenia to dobrze, ale mimo to jestem zawsze otwarty na pytania i wątpliwości. Zawsze też mówię swoim pracownikom: „słuchajcie, jeżeli macie na jakiś temat inne zdanie, śmiało przyjdźcie, pogadajmy o tym”. Jeżeli się okaże, że ich zdanie jest lepsze, biorę je pod uwagę. Myślę, że nie da się bez tego funkcjonować. Bez pokory, czy dystansu do samego siebie, nie da się pracować.

M: Czyli zachęca Pan pracowników do tego, żeby przychodzili i zgłaszali pomysły, uwagi?

D: Chcę, żeby to robili. Szanuję też to, że nie każdy to robi i nie każdy chce to robić. Wiem, że nie każdy ma w sobie tyle odwagi i kreatywności aby szukać nowych rozwiązań, czy o nich mówić.

M: Czy to, o czym Pan mówi to pewien rodzaj uważności i otwartości na potrzeby i charaktery pracowników?

D: Tak, to są bardzo ważne rzeczy. Nigdy pracownika nie zostawiam, staram się nie zostawiać, bez odpowiedzi na jego pytania. Jeżeli ma jakieś wątpliwości, żale, to w miarę posiadanych kompetencji, reaguję. Oczywiście nie na każde pytanie mogę odpowiedzieć, bo nie każda odpowiedź na pytanie, które pracownik zada, jest ode mnie zależna. Mam zakres jakichś kompetencji w ramach których się poruszam.

Są pewne rzeczy, na które nie jestem w stanie udzielić odpowiedzi. Gdy pracownik zapyta czy mógłby mieć urlop w przyszłym roku we wrześniu, ja mu powiem „nie wiem tego dzisiaj, nie powiem Ci tego, bo to uzależniam od tego, co się będzie działo wtedy we wrześniu u nas w hotelu. Zasadniczo nie dajemy urlopów we wrześniu, ale gdyby było na tyle spokojnie pomyślimy”.

M: I za tym wszystkim, słyszę już któryś raz, że stoi życzliwość?

D: Bez tego się nie da pracować. Uważam, że zarządzanie siłowe jest dobre na krótką metę. Na bardzo krótka metę. Ludzie zaczynają wykonywać polecenia, zaczynają wyłączać myślenie, które jest bardzo istotne i robić rzeczy tylko dlatego, że ktoś kazał im to zrobić. Mnie zależy na czymś innym.

Mnie zależy na tym, żeby pracownik, który pracuje włączył to myślenie. Powinien wiedzieć o tym, że postawił ten sok dokładnie w tym miejscu, dlatego, że to jest najlepsze dla tego soku miejsce. W zakresie obowiązków barmana jest posprzątanie stolików rano, wymiana wody w kwiatkach, uzupełnienie sobie lodówek, przyniesienie owoców do fresha itd. Ja chcę, żeby on to wszystko robił dlatego, że on czuje i rozumie, że od tego zależy, czy w restauracji będzie fajnie czy nie, czy gość będzie chciał tu przyjść czy nie. A nie dlatego, że on ma tych 5 punktów wpisanych do zakresu obowiązków.

To się trochę kłóci z funkcjonowaniem hoteli sieciowych. I trochę z podejściem większości menadżerów takich hoteli. W hotelach sieciowych menadżer ma swoje wytyczne, które przekazuje kelnerom. Ci mają swoje wytyczne, które miałem okazję oglądać. Np.: „kelner ma podejść do stolika na odległość 10 czy 15 centymetrów, stanąć, ładnie się wyprostować, uśmiechnąć się i zapytać formułką, czego gość sobie życzy”.

W takiej sytuacji wyłącza się myślenie i nie tworzy się pierwsza relacja z gościem.

Przecież gość to czuje. Jeżeli gość siedzi w restauracji i podchodzi kelner, oczywiście podchodzi w pełni zawodowo, ale sztucznie i z dystansem to TO się czuje. Nam wielu gości mówi: „słuchajcie ja Was uwielbiam dlatego, że tutaj przyjeżdżam i recepcja na dzień dobry się uśmiechnie i mówi, „o jak miło pana widzieć””. Tego często brakuje naszym Gościom w hotelach sieciowych, bo tam to już nie wypada. Przychodzą do baru i barman mówi: „O fajnie, że Pan jest, już robię Pana espresso”.

Oczywiście taka forma relacji musi być podszyta ogromną delikatnością i wyczuciem. Nie każdy kelner czy barman może sobie pozwolić na taki dialog z Gościem, a już na pewno nie z każdym Gościem i nie przy każdej okazji. Uważam, że są to fajne relacje, dzięki którym goście czują się dobrze. Oczywiście bez zbytniej poufałości. Nie mówimy tak, gdy Gość przychodzi w towarzystwie. Ale jeżeli przychodzi sam i widzimy, że tego oczekuje, to chcemy dbać o jego komfort. To właśnie jest ten dość trudny, psychologiczny aspekt pracy kelnera lub barmana.

M: A jak jest z rotacją w Pana zespole?

D: Trzon ekipy to są ludzie pracujący długo i bardzo długo. 14 lat kierownik sali, 11 i 10 lat dwóch kolejnych pracowników. Zastępca kierownika sali aktualnie lat 10. Jeden z kelnerów, czołowych kelnerów lat 12 w tej chwili. Barman, który dzisiaj jest, pracuje z nami lat 10 lub 12. To jest trzon ludzi, którzy pracują z nami lat tyle. Najkrócej pracuje z nami jeden z barmanów, kilka miesięcy rzeczywiście, natomiast pozostali kilka lat.

M: Jak Pan myśli, jak postrzega Pana zespół?

D: Mam nadzieję że nie uważają mnie za osobę despotyczną. Zresztą ja też nie staram się takim być. Odpowiedzią na to pytanie też niech będzie to, że każdą imprezę, którą robimy, czy dam rozpiskę kelnerowi, czy kierownikowi sali, czy komuś innemu – oni wiedzą, co mają robić. Wiedzą, co mają robić dlatego, że znamy się na tyle i ta relacja jest na tyle fajna, że oni wiedzą, czego ja oczekuję, ja wiem, co oni są w stanie dać. Jeśli czuję, że czegoś mogą nie wiedzieć, to dopytuję, czy jeszcze czegoś nie wiedzą.

Staram się dbać, żeby nasza komunikacja była ciągle jasna i przejrzysta. Nie ma tego momentu w którym jest problem i zgrzyt. Oczywiście, że jak się pracuje w gronie tylu osób, to problemy się będą pojawiały zawsze, nie ma dyskusji. Natomiast myślę i mam nadzieję, że odbierają to zarządzanie w sposób pozytywny.

M: Trochę przewrotnie zadałam to pytanie.

D: Wiem. Większość z nich nie ma też dużego porównania z innymi miejscami. Nie są w stanie odnieść tego do miejsc, gdzie się bardziej restrykcyjnie pewne rzeczy traktuje. Ja, tak jak wspomniałem zostawiam zawsze jakiś margines błędu pracownikom i oni o tym wiedzą. Natomiast wiedzą też, że nie wolno go przekraczać. Myślę, że właśnie to daje im komfort pracy i pomaga czuć się tutaj po prostu dobrze.

M: Jaka Pana umiejętność najbardziej pomaga Panu w takim przewodzeniu ludziom?

D: Chyba to, że wychodzę z założenia, że „Pan ma rację a ja spokój”.

M: Co to znaczy?

D: To oznacza pewną elastyczność i gotowość na to, że klient ma prawo do zupełnie odmiennego zdania. W sytuacji, kiedy np. mamy gościa, klienta, to staramy się do niego dopasować, dokąd się tylko da. Podchodzimy elastycznie do różnych rzeczy. Oczekiwania gości bardzo mocno rosną. To jest oczywiste, wraz z czasami, wraz ze świadomością ludzi. Proszę mi wierzyć, że praca przy organizacji wesela lat temu 15, 10, 5 i teraz to jest przepaść. Co kilka lat jest inaczej, trudniej, bardzie intensywnie, ale też ciekawiej.

Trzeba temu sprostać i tak jak mówię: Pan ma rację. Czyli jeżeli gość ma oczekiwania, których ja nie rozumiem, mogę ich nie rozumieć ale to zupełnie nie o to chodzi, żebym ja je rozumiał. Bardziej chodzi o to, żebym się starał postawić na jego miejscu. Jeżeli na przykład mam kilka tysięcy butelek win na bieżącym stanie, 350 etykiet, czyli sporo, jest z czego wybierać. Gość zaś mi powie, że on pije wino jakieś tam, skądś tam, i on takie chce, to ja nie mam z tym problemu. Jestem w stanie zaspokoić każde podniebienie, cenowo zawsze możemy się domówić, i jeżeli ktoś ma swoje ulubione nie mam z tym problemu. Nie rozumiem tego, ale akceptuję. Oczywiście jakoś się domawiamy i to jest temat, który domykamy. W restauracji traktujemy gości bardzo podobnie, do pewnego momentu.

M: Pytanie pod koniec. Postanowiłam, że będę zadawać każdemu menadżerowi to pytanie.

D: Proszę pytać.

M: Bardzo mnie ciekawi. Najbardziej zuchwały i najbardziej odległy i odważny plan na najbliższe 20 -30 lat to…

D: To jest trudne pytanie, dlatego, że gastronomia się rozwija bardzo wielotorowo. I gdyby ktoś mi zadał to pytanie 15 lat temu i zapytał, co będę robił za 15 lat, to nigdy bym nie przypuszczał, że będę w tym miejscu, w którym jestem.

Może odpowiem też przewrotnie. Nie wiem, czy widzę siebie w gastronomii za 30 lat, bo już wtedy będę na emeryturze od dziesięciu, ale mam przed sobą jeszcze 20 lat pracy, jak dobrze pójdzie 20-parę. Nie chcę mieć swojej restauracji, jak to pewnie wielu osobom jako pierwsze nasuwa się na myśl.

Byłoby dla mnie zaszczytem gdybym w tym lub w innym miejscu za te 10 czy 15 lat, mając 60-65 lat i będąc u schyłku swojej pracy zawodowej, mógł pochwalić się tym, że tam, gdzie pracowałem, stworzyłem taką ekipę ludzi i taką atmosferę między nimi, w której każdy czuł się dobrze. Goście, którzy przychodzili również żeby wiedzieli, po co przychodzą i dlaczego.

I to daje mi największą satysfakcję, największe spełnienie.

Więc reasumując, bardzo bym chciał za 15 lat powiedzieć sobie patrząc wstecz, że pracowałem z ludźmi, stworzyłem taka ekipę ludzi, która pracowała dobrze, pracowało nam się wspólnie dobrze. I co jest dla mnie bardzo istotne chciałbym, żeby ci ludzie wspominali mnie w sposób pozytywny.

M: Ostatnie pytanie na sam koniec. Co by Pan mógł poradzić menadżerom, którzy zaczynają swoją pracę i chcą się rozwijać w jak najlepszym kierunku. Jedno, dwa zdania takiej rady starszego „kolegi po fachu”.

D: Pracujcie ciężko, miejcie szacunek do ludzi i rozwijajcie się zawodowo. To znaczy szkolenia, czytanie o tym jak to powinno wyglądać. Bierzcie pod uwagę nowe trendy. Bardzo wielu młodych menadżerów zatraca relacje z pracownikami. Zaczynają wchodzić w zbyt koleżeńskie, zbyt poufałe relacje z pracownikami, co utrudnia im skutecznie egzekwowanie od nich pewnych rzeczy. Lepiej jest zachować zdrowy dystans, bo wtedy łatwiej jest pozostać w roli managera, który również ma swoje zadania do wykonania.

M: Panie Dariuszu, bardzo dziękuję za poświęcony czas i szczerość.

D: Dziękuję.