“Ma być grubo albo wcale” – rozmowa z Robertem Schmidtem managerem Rezydencji & Restauracji Zielony Ogród w Zabrzu – “Inspirujący Manager Gastronomii”

robert schmidt

„Ma być grubo albo wcale” – to zdanie do dziś dźwięczy mi w uszach,  kiedy przypominam sobie rozmowę z moim gościem – Robertem Schmidtem – managerem Rezydencji & Restauracji Zielony Ogród w Zabrzu.

I mogłoby się wydawać, że to tylko słowa, które humorystycznie oddają filozofię życia. Jednak przyglądając się działaniom w restauracji, zwłaszcza zarządzaniu, widzę w tym wiele prawdy. Widać ją w podejmowanych decyzjach, w absolutnej dbałość o produkt i jakość wykonania. W restauracji nie ma mowy o półśrodkach czy rozwiązaniach „na chwilę”.  

Wędzenie, obróbka, przygotowywanie regionalnych produktów – bez kompromisów możemy zrobić to sami. Przetwory i wyroby – to też przygotowujemy własnymi rękami, bo zależy nam na utrzymaniu smaku i jakości. Szkolenia i rozwój? Czemu nie pojechać aż do Amaro, żeby tam poznać, czym jest serwis na najwyższym poziomie? Potrzebna maszyna do robienia klusek śląskich? Odwiedzamy park maszyn, aby tam poszukać rozwiązań!

To jest możliwe. Można dbać o produkt i własny rozwój. A jednocześnie szukać rozwiązań, które z pozoru wydają się nieoczywiste, niestandardowe, nieopłacalne. Ale w taki sposób, aby w długofalowym podejściu to na nich właśnie zyskać najwięcej. Zyskać rozwój restauracji, zadowolonych Gości, wynik finansowy, utrzymanie dobrego personelu i własną satysfakcję.

 

Dzisiaj w cyklu „Inspirujący Manager Gastronomii” rozmowa z Robertem Schmidtem – pasjonatem smaku, dobrej pizzy, optymalizacji i standaryzacji. Oddanym managerem z wielkim sercem do ludzi.

Michalina Patucha: Robert, dziękuję Ci za przyjęcie zaproszenia. Zacznijmy od konkretów. Jak dużym zespołem zarządzasz w hotelu i restauracji Zielony Ogród w Zabrzu?

Robert Schmidt : Moim oficjalnym stanowiskiem jest „manager restauracji”. Natomiast w tego typu obiekcie raczej nie ma opcji, żeby zajmować się „tylko” restauracją. Zajmuję się też częścią hotelową, współpracuję z pokojowymi i gaszę pożary. Na tym etapie mamy cztery osoby personelu sprzątającego, cztery osoby na hotelowej recepcji. Na kuchni około dwunastu osób oraz kilkunastoosobową grupę kelnerów.

M : Jak długo jesteś już związany z gastronomią?

R : Od końca 2011 roku. Otwieraliśmy obiekt jesienią – tak, by pierwszy Sylwester był naszym pierwszym dużym eventem. Wtedy wszystko się zaczęło.

M : Od początku byłeś managerem?

R : Ja akurat jestem managerem „z nadania”. Z racji tego, że otwierałem ten obiekt, przeszedłem chyba wszystkie role – od osoby, która ogarniała budowę, po osobę zarządzającą zespołem, który dopiero się tworzył.

M : Od kierownika budowy do managera gastronomi.

R : Można tak powiedzieć. Doglądałem budowy. Już wówczas przydzielono mi kontrolę niektórych spraw technicznych związanych z budynkiem i wykończeniem.

Potem pierwsze rekrutacje, z silnym udziałem zarządu – wtedy to były trzy osoby, plus my – managerowie.

M : Zajmowałeś się rekrutacją sam, czy ktoś Ci pomagał?

R : Na początku nie korzystaliśmy z usług rekruterów – na każde pojedyncze stanowisko przyjmowaliśmy osoby wspólnie. To nie była jedynie moja decyzja, ogromną pracę wykonał zarząd. To osoby najbardziej odpowiedzialne, ale i najbardziej doświadczone, dlatego zajmowali się obstawianiem na przykład stanowiska szefa kuchni. Z kolei pozycje kelnerów, recepcji, pokojowych to już było…

M : Po Twojej stronie ?

R : Po naszej stronie. Zaczynaliśmy z siostrą Kasią i do dziś pracujemy razem, więc staramy się wszystko robić razem. Nie dzielimy się rygorystycznie obowiązkami. Nie ustalamy, że ja zajmuję się czymś w 100 procentach, a ona czymś innym od A do Z. Raczej o wszystkim się informujemy. Na przykład dzisiaj są jakieś rozmowy i prowadzi je ona. Jeśli na jutro ktoś zostanie wpisany na rozmowę, to ja je przeprowadzam i tyle. 

M : Domyślam się, że potrzeba do tego zaufania?

R : Tak, ale pod tym względem nigdy nie mieliśmy problemu. Również nigdy nie było między nami problemów rodzinnych wynikających z pracy.

M : Od początku stawialiście zespół sami we współpracy z zarządem. Jaką Ty wyciągasz z tego największą lekcję jeśli chodzi o dobieranie ludzi?

R : Najlepiej procentuje to, że się z tymi ludźmi jest i się z nimi pracuje. 

Etap rekrutacji oczywiście jest super ważny, bo można trafić bardzo źle i bardzo dobrze, ale uważam, że często jest to wróżenie z fusów. Nie chcę oczywiście ujmować rekruterom. Po prostu bardzo często ktoś robi dobre wrażenie na rozmowie kwalifikacyjnej i jest wyjątkowym pracownikiem, a czasami ktoś wypada super na rozmowie, a w pracy nie sprawdza się całkowicie. 

W naszym przypadku najbardziej procentuje to, że braliśmy zawsze czynny udział w życiu restauracji i w pracy blisko naszego zespołu. Bezpośrednio udzielamy się w kuchni, pomagamy, wspólnie ustalamy zmiany w menu czy wkładki. Na samym początku też niektóre stanowiska braliśmy całkowicie na siebie. Kiedy zabrakło kelnera – pracowałem jako kelner. Kiedy trzeba było przejąć zmianę na recepcji – robiłem to. Lubuję się w pizzy, więc byłem kucharzem pizzowym – mamy tutaj piec do pizzy opalany drewnem.

Dzięki temu każde stanowisko w Zielonym Ogrodzie znamy od podstaw. Nie ma takiego pracownika, który mógłby przyjść i nas czymś zaskoczyć – bo osobiście otarłem się o każdą rolę.

M : A miałeś okazję usłyszeć od pracowników „fajnie, że pracujesz razem z nami”?

R : Nie wiem, czy ktoś powiedział o tym w ten sposób, ale wydaje mi się, że to widać i nie trzeba tego nazywać. Widać to w relacjach jakie mamy zbudowane. Są takie momenty, w których wszystko jest zrobione, prawie wszystkie obowiązki skończone, jest trochę luźniej i mamy czas, żeby po prostu ze sobą pogadać – to właśnie wtedy te relacje czuć najbardziej.

Uważam, że nie da się tego zbudować będąc szefem patrzącym z góry, wydającym tylko polecenia na rozpiskach czy kartach pracy. Coś takiego może zadziałać do pierwszej sytuacji kryzysowej – kiedy jest jakiś błąd, nawet mój, wystarczy, że porozmawiam z kucharzami, przyznam się do błędu i wszystko wspólnie naprawiamy.  

M : Czyli masz wsparcie zespołu?

R : Tak.

M : Rozumiem, że to działa w dwie strony? Czyli jak oni coś zrobią nie tak, to mają zrozumienie u Ciebie, a Ty jak popełnisz jakąś gafę to też można ją szybko wyjaśnić?

R : Tak i nie. To trzeba zbudować. Trudno jest pewne rzeczy nazwać, ale tylko taką pracą wspólną da się tą relację zbudować – a przynajmniej moim zdaniem.

M : Nawiązując jeszcze do towarzyszenia pracownikom – co jeszcze buduje takie relacje oprócz wspólnej pracy?

R : Jesteśmy od początku do końca razem we wszystkich funkcjach. Czasami zastanawiam się – gdzie jeszcze mógłbym coś od siebie dać i czy przypadkiem nie posuwam się za daleko, czy nie za dużo rzeczy robimy razem, chociaż lubię wtedy brać pod uwagę kryterium celu. Moim celem zawodowym jest to, aby goście byli zadowoleni. To dlatego nie jestem w stanie oddać ingerencji w pracę całkowicie. Nie jestem w stanie po prostu poczekać i zobaczyć, co się stanie. 

M : Myślę, że fajnie, że mówisz o tym, że jest cel. A czy komunikujesz ten cel swoim pracownikom? Czyli zespołowi – szefowi kuchni, pracownikom na kuchni, kelnerom?

R : Tak. Na przykład jeśli chodzi o kelnerów upewniam się, żeby przed każdą organizowana imprezą albo trudniejszym dniem zrobić swoista odprawę, to się świetnie sprawdza. Wymieniamy rzeczy, które trzeba zarobić danego dnia, ustalamy kto się będzie tym zajmował. To jest też czas, żeby przypomnieć o pewnych sprawach.  

M : Kto decyduje o tym kto będzie co robić w danym dniu?

R : Manager, który zarządza. Zwykle jest tak, że jeżeli jestem na zmianie, to mi przypada ta funkcja. Dobrze się z tym czuję.

M : A czy masz takie sytuacje, że pracownicy mówią „nie chcę tego robić”, albo „nie lubię tego robić”, albo „mam inne zdanie, uważam że powinniśmy to zrobić tak”?

R : Może nie często, ale tak. Przyjmuję wszystkie tematy poddawane pod dyskusję, chociaż wtedy staram się wracać do tematu celu. Jeśli jesteśmy w stanie go osiągnąć drogą, którą zaproponuje pracownik, to chętnie na to przystanę. Oczywiście muszę też być do tego przekonany, staram się nie ponosić ryzyka. W większości mam sprawdzone systemy i sposoby, dlatego jeśli nie mam pewności czy zaproponowana zmiana się uda to raczej będę ją wprowadzał małymi krokami. Zmienimy jakiś drobny szczegół przy następnym organizowanym przyjęciu. Ale czasami pojawi się jakiś pomysł bingo i po prostu trzeba by być nie do końca poważnym, żeby takiego pomysłu nie przyjąć.

M : Zawsze można być szefem i powiedzieć, że działasz inaczej.

R : Wiesz, mieliśmy kiedyś szkolenie z Pawłem Grubą i on o tym fajnie opowiadał. Pracował w hotelu, gdzie główny dyrektor miał w biurze powieszoną kartkę na ścianie, na której było napisane, że on jest jak wódz indiański i rozmawia tylko z innymi wodzami. Przekaz był taki, że rozmawia tylko z osobami na najwyższym szczeblu, a nie z pracownikami. Historia kończy się w ten sposób, że Paweł oczywiście został w tym hotelu, a Szefa Szefów szybko wymieniono – bo nikt go nie lubił i nikt go nie słuchał. Nie miał żadnego autorytetu. 

M : I zaangażowania pracowników?

R : Dokładnie. Kiedy był jakiś problem i Paweł chciał go naprawić to wszyscy starsi pracownicy zrobili wszystko, żeby problem zniknął. A kiedy nawalił Szef Szefów to każdy pracownik wychodził z założenia, że to nie jego problem. I tak to działa. Jak człowiek postawi między sobą a pracownikami mur, to oni też go postawią. A najgorzej jak postawią go między sobą a naszymi gośćmi. 

M : Miedzy sobą pewnie też?

R : To już w ogóle – jeśli się jest między nimi i widzi jakiś konflikt, który nawet powoli narasta, to da się go powoli zahamować odpowiednio. Jeśli jest się za daleko, to jest z tym ciężko. 

M : A jak Ty radzisz sobie z sytuacjami konfliktu?

R : Chyba mam rozwiniętą empatię, bo kiedy w drużynie coś przestaje grać od razu zaczynam to czuć. Staram się zawsze przekuć to w rozmowę – jeżeli jest to coś drobnego to podejść do tych osób i powiedzieć: „Ej, widzę, że jest jakiś problem”. Czasami pogadamy w błahej sprawie w błahy sposób i tak można te tematy zamknąć.

M : Bez eskalowania.

R : Tak. Natomiast jeśli jest już taki problem, mam wizyty w biurze, pracownik opowiada historie, które gdzieś się wydarzyły, to ja tego nie akceptuję. Trzeba porozmawiać z każdą ze stron, dać każdej stronie szansę się wypowiedzieć. Jeśli konflikt jest większy i istnieje nadzieja na niego rozwiązanie, to tylko rozmową. Jeśli nie istnieje, temat trzeba rozwiązać krótko i szybko. Zebranie nie zawsze wtedy coś da. 

M : Ale zawsze podejmujesz próbę?

R : Tak, ale miałem już okazję widzieć, że będąc na zebraniu osoby, które już były ze sobą skłócone, po prostu skłócały się jeszcze bardziej i bardziej. To nie miało większego sensu. 

M : Słyszę, że jako lider – manager, zawsze podejmujesz próbę dojścia do porozumienia. Jeśli się to nie udaje, to wtedy Ty podejmujesz decyzję? Co się dalej dzieje?

R : Tak. Dalej biorę w tym udział. To nigdy nie działa na takiej zasadzie, że „proszę ten temat załatwić i wrócić do mnie jak będzie załatwione”. Nie wierzę w problemy „samozałatwiające się”. 

M : To ma też jakiś związek z tym celem, który masz?

R : Jak najbardziej. Jeżeli konflikt przeszkadza w realizacji celu, a zwykle tak jest, że przeszkadza. Bo nie ma opcji, żeby skłócona załoga wyszła na salę z uśmiechem i żeby z tego wyszło coś dobrego. Także to jest nadrzędne. Inaczej nie jesteśmy w stanie zbudować dobrych relacji z gośćmi.

M : A czy bywają sytuacje, w których nie wchodzisz w konflikt? Czy raczej zawsze chcesz jakoś nad tym panować?

R : Bywa, że sprawy nie wyglądają jakoś strasznie i może lepiej ich nie ruszać. Mam doświadczenie, że pewne rzeczy nie ruszone same się kończą. Pojedyncze. Ten coś powiedział, ten źle odpowiedział i się nie dogadali. Ale trzy dni później widzę, że przyjechali jednym autem do pracy i stoją i rozmawiają – nie ma co tego ruszać. Generalnie trzeba wyczuć, na ile problem się rozwinie. Nie ma złotej zasady. 

M : Racja. Mówiłeś przed wywiadem, że masz małą rotację pracowników w kuchni, gdzie od roku pracuje stały zespół, i częściową rotację, jeśli chodzi o kelnerów. Co według Ciebie dobrze wpływa na ten wynik?

R : Temat rotacji kuchennych jak najbardziej nam się zakończył, ale był to akurat duży problem. Nie mogliśmy uporać się z pracą kucharzy. Mieli bardzo dużo godzin i wynikały z tego problemy. Gdy ktoś miał zbyt dużo nadgodzin, to pojawiały mu się problemy w domu, które z kolei przynosił do pracy, no i pojawiało się więcej problemów w pracy. Wpadliśmy na takie rozwiązanie, że po prostu ja wejdę na kuchnię i sprawdzę, co się dzieje pracując. Ubrałem kitel, działałem z kucharzami, byłem normalnie wpisany w grafik. Przyglądałem się jednocześnie jak oni pracują, co oni robią, na co zużywamy dużo energii, na co zużywamy bardzo dużo czasu. Czas w gastronomii jest ważnym tematem. Kiedy mamy mało ludzi, to też ograniczoną ilość czasu na zlecenia, a czasami jest ich ponad tą normę. Bywa, że jest to kwestia przyjęcia innej organizacji. 

M : Ja kojarzę tę sytuację, bo kiedyś opowiadałeś o tym, że po prostu było wiele takich pustych przebiegów. Ktoś się pytał trzy razy to samo, po prostu poobserwowałeś i wprowadziłeś pewne standardy, które Wam uprościły prace?

R : Otóż to! Zainwestowaliśmy w park maszynowy, bo okazało się, że pewne czynności zajmują zbyt dużo czasu. Urządzenia były do tego po prostu nie dostosowane. Czy to przy pasztecie prędkość mielenia mięsa, czy przy kluskach maszyna, która będzie toczyć kluski. Ta świadomość też nam dała dużo, też widzę jak zespół jest z tego zadowolony, to akurat ‚siadło” super.

M : To nawiążę jeszcze do tematu, o którym też mówiłeś mi jakiś czas temu. Czyli do Twojego przygotowania zupełnie od innej strony bo Ty studiowałeś … ?

R : Automatykę i robotykę.

M : Wykorzystujesz wiedzę ze studiów?

R : Moją pasją jest rozwiązywanie problemów na poziomie analitycznym. Mieliśmy problem z godzinami kucharzy. Staraliśmy się rozpisać czynności na jakieś robocze godziny. Ile czasu zajmuje przygotowanie określonej liczby klusek? Ile czasu zmielenie mięsa? Po tym jak zebraliśmy to w całość wychodziło, że potrzebowaliśmy jeszcze trzech osób, żeby to wykonać w jakimś normalnym czasie. Albo można się zastanowić, co zrobić, żeby mając taką samą liczbę osób uzyskać ten sam cel. Tu akurat doszły nam usprawnienia maszynowe. Mówię oczywiście o rozwiązaniach, które byliśmy w stanie zaakceptować. Bo oczywiście można też kupić gotowe produkty, ale nigdy nie braliśmy tego pod uwagę.

M : Nigdy to nie było waszym celem?

R : Tak, nigdy nie braliśmy tego pod uwagę. Nie mamy czasu robić rolad, więc je kupmy. U nas w ogóle nie było takiej koncepcji i nawet żadnych wycen nie robiliśmy, czy to się opłaca, czy nie. Natomiast ja bardzo lubię podejście techniczne i racjonalne, i taką techniczną atmosferę. 

Również jeśli chcesz mnie przekonać do czegoś, i powiesz jak coś co chcesz wpłynie na naszą pracę, a ja zrozumiem technicznie jak jakaś przyczyna da konkretny skutek, to przekonasz mnie bardziej niż takim „humanistycznym” opowiadaniem. 

M : To jest taka analityka? Myślę, że fajnie łączysz umiejętności miękkie, czyli budowanie relacji z ludźmi, zaangażowania, słuchania pracowników, rozmawiania z nimi. Wiesz, że wszystko wymaga umiejętności interpersonalnych i tego, że trzeba umieć myśleć, liczyć, planować, analizować, optymalizować, standaryzować. Tego też trzeba się nauczyć albo mieć wpojone. Ty się tego nauczyłeś na studiach czy po prostu miałeś przykład w domu?

R : To liczenie jest z domu. Mój tata też jest tak jakby „głównym dowodzącym”. Jest inżynierem, logistykiem, czym się bardzo zawsze szczyci.

M : Pozdrowienia dla taty (śmiech).

R : Całe życie to organizacja i generalnie nasz biznes też taki jest. Od początku do końca patrzyłem na tę restaurację jak na biznes. Jest tam oczywiście dużo fajnej pracy, ale jeśli rozliczenie ma wychodzić na minus, to warto się zastanowić, czy warto byłoby to dalej robić. Warto stale mieć świadomość, że wszelkie biznesy, czy to gastronomiczne, czy inne, mają być nastawione na jakiś zysk, mniejszy czy większy. Każdy ma własne oczekiwania i na to wszystko powinno się patrzeć z perspektywy pieniądza. Jeżeli na wszystko co chcesz zrobić będą pieniądze, to będą również pieniądze dla pracowników, którym będziemy w stanie dać wypłatę i uniknąć problemów. 

Mój tata jest przedsiębiorcą od 30 lat. Od początku lat dziewięćdziesiątych. Więc dla mnie od zawsze naturalne było, że prowadzenie firmy to nie tylko coś o czym się w domu rozmawiało. Miałem zakodowane, że każda czynność musi się przeliczyć na wyniki finansowe.

M : Kusi mnie żeby zapytać jeszcze o granicę, którą pewnie podświadomie wyczuwasz. Mam tu na myśli granicę, pomiędzy dobrem pracowników a dobrem firmy. Bo jest coś takiego, że jeśli przekroczymy jedną ze stron, to albo pracownicy będą cierpieć, albo firma. Jakie masz zdanie na ten temat?

R : Można to tylko gdzieś wyczuć, nie wydaje mi się, żeby można to było prosto określić wynikiem finansowym firmy. Na każdą sprawę, na każdego pracownika, musimy spojrzeć inaczej. Nasi pracownicy mają też różne oczekiwania. Nie ma osób, dla których sprawy finansowe nie są ważne, ale ważna jest również atmosfera. To, że można się dogadać, że ktoś ma na przykład dziecko w wieku przedszkolnym i musi wychodzić o 14, to tak właśnie grafik napiszę. Albo ma zakończenie roku u dziecka, przyjdzie i powie, że chce na nim być. Tak napiszę ten grafik, żeby na to zakończenie poszedł i nie musiał się prosić, nie musiał wypisywać jakiś urlopów na żądanie, czy tym podobnych rzeczy. 

Jeśli jesteśmy w stanie zrobić coś dla pracownika, to staramy się to zrealizować. Ale trzeba mieć świadomość, że gdzieś tam ten biznes musi być. Jeśli musielibyśmy zamknąć restaurację na cały dzień, trzeba się zastanowić co nam to przyniesie, bo celem jest to, że jest firma i że musi prosperować. 

M : Słyszę dużą otwartość na to, żeby nie działać schematycznie, tylko zawsze poobserwować, zobaczyć, posłuchać. To bardzo fajne podejście.

R : Oczywiście, jeżeli problem się zrozumie, to znajdzie się też jakieś rozwiązanie.

M : Co sobie myślisz o swoich 8 latach pracy, o tym co osiągnąłeś i co zrobiłeś własnymi rękami? Co uważasz za największe osiągnięcie jeśli chodzi o Twoją pracę?

R : Myślę, że jest to miejsce do którego zmierzałem. Siedem lat pracy, no w zasadzie osiem, na jesień będzie osiem. Stworzyłem obiekt, który ma swoją renomę. Przede wszystkim w mieście, bo jesteśmy miejscem lokalnym, do którego goście chcą wracać. Do którego też jak przychodzą pracownicy to się śmiejemy i … .

M : Jest fajna atmosfera.

R : Tak. I że udało się tę atmosferę zbudować i ludzie tu chcą przebywać. Wiadomo, problemy pojawią się zawsze. Tak patrzę na tę firmę i widzę, że wszystko idzie dobrze. Zawsze jest coś do poprawy, ale nie ma się absolutnie czego wstydzić.

M : Pewnie. A duma? 

R : Myślę, że tak i w jak trudnej branży! Były trudne lata, z giga-problemami. Nie było ludzi do pracy, grafików nie dało się poskładać. Na kuchni bardzo mało ludzi, a zleceń dużo. I że jednak to przeżyliśmy i jesteśmy tu, gdzie jesteśmy. To cieszy. 

M : Czy możesz dać jakąś osobistą radę dla managerów, którzy dopiero zaczynają prace w tym biznesie?

R : Warto budować relacje z ludźmi. Być otwartym na – po pierwsze – pomysły innych, ale też nie bać się realizować jakiś swoich pomysłów. Uczyć się od lepszych. Nie bać się szkoleń, nie bać się staży. Wychodzić z założenia, że „albo grubo, albo wcale”. Jak ja wpadłem na pomysł, że chciałbym podpatrzeć to, co inni robią lepiej. Zacząłem szukać stażu i wysłałem wiadomość do samego Wojtka Amaro i mi odpisał. 

M : I byłeś stażystą na stanowisku ?

R : Byłem stażystą na sali w Atelier Amaro. Ogromny szacunek do Szefa, że się zgodził. Staże kuchenne miał już „obcykane”. Natomiast w kuchni zawsze się dało przypilnować i popatrzeć. A mnie wybrał jako pierwszego w ogóle. Nie wiem czy po mnie w ogóle ktoś był. Wpuścił mnie na salę w gwiazdkowej restauracji, kiedy ja nie byłem kelnerem z zawodu z jakimś gigantycznym doświadczeniem. Już nie pamiętam, który to był rok 2013, 2014, może ja miałem z 2 czy 3 lata jakiejś praktyki. No ale mnie wpuścił i super – to mi otworzyło oczy na to, co i jak można robić. To był kolejny element rozwoju, dało się znowu szkolić ludzi i zwracać uwagę na rzeczy, których wcześniej nie widziałem. Jakość od samego wejścia, przywitanie gościa w restauracji, czy wyjście z nim z parasolem, to było dla mnie WOW. Coś nowego, czego nikt mi nigdy nie pokazał.

M : Albo grubo, albo wcale.

R : Tak. Jeszcze do jednej firmy pisałem ale tam nie dostałem odpowiedzi, ale to nie znaczy że się nie udało.

M : Ale trzeba próbować.

R : Tak. Jak bym nie spróbował i nie napisał wielkiego e-maila to  nie dostałbym takiej opcji.

M : Super. To co bardzo Ci dziękuję.

R : To ja dziękuję.

Zostaw komentarz

  • +48 531 569 695
  • biuro@algastro.pl
  • Katowice, ul. Gliwicka 234, pokój 110 (SM)