“…jesteśmy zespołem i wspólnie odpowiadamy za to, żeby gość był zadowolony i chciał do nas wrócić.” Rozmowa z Katarzyną Rogowską

Doświadczenie, doświadczenie i jeszcze raz doświadczenie. Rozmowa z Katarzyną Rogowską, która od lat zarządza zespołami w gastronomii, a obecnie możecie ją spotkać w katowickiej restauracji Amfora. Razem ze swoim zespołem tworzy miejsce nietuzinkowe, takiej kuchni nie znajdziecie nigdzie indziej na Śląsku. Podzieliła się z nami swoim podejściem do zarządzania w gastronomii i opowiedziała o tym, jak radzi sobie w tym środowisku, będąc kobietą.

Michalina Patucha: Kasiu, bardzo się cieszę, że zgodziłaś się dzisiaj ze mną spotkać i porozmawiać. Jesteś szefową kuchni w jednej z najbardziej znanych restauracji w Katowicach. Jestem przekonana, że za Twoim sukcesem kryje się ciekawa historia tego, jak nią zostałaś i od kogo się uczyłaś. Czy możesz nam opowiedzieć, jak to się wszystko zaczęło? Kiedy na Ciebie patrzę, widzę szefową kuchni, która ma własne zdanie, ogromne doświadczenie i zespół, który murem za nią stoi. Czuję ogromny podziw wiedząc, co osiągnęłaś. Jaka była Twoja droga, żeby znaleźć się w tym miejscu?

Katarzyna Rogowska: Dziękuję za propozycję tej rozmowy. Bardzo trudno opowiedzieć całą historię w kilku zdaniach, ale zacznę od samego początku. Swoje pierwsze doświadczenia zdobywałam w hotelu agroturystycznym w Niemczech. Najpierw pracowałam jako pomoc, jednak z czasem zostałam osobą zarządzającą pracą całej kuchni. Właściciele ośrodka dostrzegli, że mam dryg do organizacyjnych zajęć. Było to w czasie moich studiów i trwało około 3-4 lata. To właśnie tam nauczyłam się “niemieckiego” sposobu organizacji i porządku, ale także oszczędności. W tamtym czasie idea zero waste nie była w Polsce jeszcze znana, a tam już stosowaliśmy jej założenia. To było prawie 20 lat temu, wtedy to naprawdę było w Polsce coś niespotykanego. Tam oczywistością było wykorzystanie „resztek” do przyrządzenia innego dania albo przygotowywanie tylko takiej ilości produktów, jaka rzeczywiście była potrzebna. Nie było w tym masowości i marnowania.

M.: Powiedziałaś, że już wtedy zaczęłaś zarządzać. Czy to wyszło od Ciebie, czy ktoś Cię do tego namówił?

K.: Wyszło to ode mnie, ale zupełnie spontanicznie. Właścicielka obiektu, a zarazem szefowa kuchni, jednego dnia bardzo się rozchorowała i nie była w stanie pracować. Wiedziałam, że według planu obiad musi być gotowy o 12:30 i że muszę sobie z tym poradzić. Wzięłam sprawy w swoje ręce i zorganizowałam wszystko. Nie było to łatwe, bo zupełnie nie mówiłam po niemiecku. Wtedy właśnie właściciele zauważyli, że dobrze sobie z tym poradziłam. Spodobało im się to, a mnie spodobało się to, że mogę działać po swojemu. Oczywiście był to też czas, kiedy o wiele pytałam i konsultowałam. Nie byłam od razu “alfą i omegą”, uczyłam się, ale działając samodzielnie. To był początek mojej przygody z zarządzaniem.

M.: I dokąd Cię to poprowadziło?

K.: Moim następnym doświadczeniem była praca w restauracji w Anglii. Był to naprawdę świetnie zorganizowany lokal. Tam poznałam strukturę i odpowiedni podział obowiązków w kuchni, ale też zobaczyłam, jak wygląda dobre delegowanie zadań, szacunek do przełożonego i odwrotnie, szacunek przełożonego do pracownika. Wcześniej nigdy nie pracowałam w restauracji w Polsce, więc te zagraniczne doświadczenia to były jedyne, jakie wtedy miałam, ale czułam, że chcę się dalej w tym kierunku rozwijać. Lubię chodzić do restauracji, lubię jeść, lubię gotować. Dużo energii dodaje mi adrenalina przed serwisem i przede wszystkim praca z ludźmi.

M.: Mówiąc o swojej drodze, zaczęłaś od “niemieckiego porządku” i bardzo dużego szacunku do produktu. Potem wspomniałaś o Anglii i obecnej tam hierarchii, porządku, strukturze, ale też dwustronności zarządzania i relacji pracownik – pracodawca. Kiedy wróciłaś do Polski, zastałaś zupełnie inne realia. Znam wielu bardzo dobrych szefów kuchni i bardzo wielu z tych wielu ma zagraniczną historię. Zadam, być może, dość kontrowersyjne pytanie: Czy rzeczywiście jest tak, że za granicą możemy się nauczyć zarządzania lepiej niż w naszym kraju? Czy w Polsce jest od kogo się uczyć?

K.: Teraz sytuacja wygląda zupełnie inaczej niż 10 lat temu, kiedy ja wróciłam do kraju. Wtedy mało kto był świadomy konieczności dobrego zarządzania zespołem. Spotykałam się też z dużą nieufnością, byłam postrzegana przez pryzmat tego, że jestem kobietą i nadaję się tylko do najprostszych zajęć. Nie było zupełnie zbudowanej struktury i hierarchii. Mówię o niej tak dużo, bo to podstawa działania kuchni. Szef kuchni musi wzbudzać szacunek, ale także ten szacunek dawać.

M.: Chciałabym się tutaj zatrzymać nad wątkiem kobiety w zarządzaniu. Powiedziałaś, że kiedy wróciłaś do Polski, nie było struktury, nie było hierarchii i nie było też zaufania do Ciebie jako do kobiety. Patrząc na całą Twoją historię widzę, że wielokrotnie było Ci trudno. Wracając do kraju, miałaś na siebie pomysł, chciałaś robić to, w czym jesteś dobra, ale napotykałaś opór ze względu na to, że nie było u nas modelu kobiety, która może zarządzać. Jaka w takim razie teraz jest rola kobiety w gastronomii? Czy to się od tamtej pory zmieniło?

K.: W ciągu kilku ostatnich lat sytuacja mocno się zmieniła. Głównie dzięki osobom wracającym z zagranicy, które mają zupełnie inne postrzeganie. Mężczyźni nie boją się już pracować u boku kobiety, młodzi ludzie zdecydowanie bardziej patrzą na doświadczenie i to, czego mogą się od danej osoby nauczyć. Choć niestety nadal czasami zdarzają się uprzedzenia względem kobiet, to na szczęście pozytywna zmiana jest ogromna.

M.: Obserwuję, że nie tylko w gastronomii zarządzanie bardziej kojarzy się z mężczyznami, ma bardziej męską i decyzyjną energię. Powiedziałaś, że to się zmieniło, więc chciałabym usłyszeć, jaką Ty teraz jesteś szefową? Patrząc na to, jak działa restauracja i jaki masz za sobą zespół widzę, że to jest dobre zarządzanie.

K.: Mogę powiedzieć, że dopiero kilka lat temu wszystko sobie poukładałam i stworzyłam system. Wcześniej jak każdy popełniałam błedy i uczyłam się na nich. Zdarzały się zespoły, gdzie nie z każdym umiałam się dogadać. Zdecydowanie lubię dobrą organizację.

M.: Po prostu jesteś wymagająca. (śmiech)

K.: Nie wiem, czy tak bardzo wymagająca. Z perspektywy czasu wiem, że ludzie lubią wiedzieć, co się dzieje i co może się wydarzyć. Ja zawsze o tym informuję. Nie ma możliwości, żeby ktoś nas zaskoczył wiadomością, że wieczorem przyjdzie 100 osób i my ich obsłużymy. Największym błędem popełnionym przeze mnie, ale też przez wielu innych szefów, jest chęć bycia szefem kuchni, który sam zrobi wszystko najlepiej.

M.: Taka pułapka perfekcjonizmu.

K.: Tak. Po pewnym czasie uświadomiłam sobie, że jest wiele rzeczy, których nie jestem w stanie zrobić sama. Wtedy zaczął się etap delegowania zadań.

M.: Mówisz o czymś bardzo ważnym z perspektywy zarządzania. Znam wielu szefów, którzy tkwią w tej pułapce. Nie ufają swoim pracownikom, że poradzą sobie z zadaniami. Jak Ty to zrobiłaś, że udało Ci się oddelegować zadania i odpuścić nad wszystkim kontrolę?

K.: To jest rzeczywiście bardzo trudne. W pewnym momencie po prostu mnie to przerosło. Mnogość zadań i wymagań, która spadła na mnie, kiedy pracowałam w restauracji Cadenza, wymusiła na mnie zorganizowanie całego sposobu pracy. Miałam zwyczaj, że wypatrywałam sobie w zespole odpowiedzialne osoby, którym mogłam zaufać i o których wiedziałam, że są w stanie dopilnować poszczególnych elementów. Wiedziałam, że mając takie osoby, będzie mi dużo łatwiej.

M.: Byłaś przyparta do muru i skala imprez, które obsługiwałaś, wymagała od Ciebie podzielenia się obowiązkami. Obiektywnie po prostu nie byłaś w stanie tego udźwignąć.

K.: To prawda, ale oczywiście na początku próbowałam. (śmiech) Przez osoby z mniejszym doświadczeniem takie dzielenie się obowiązkami jest postrzegane jako wymigiwanie się od swojej pracy.

M.: Wydaje mi się, że to w ogóle może być obawa szefów kuchni, że jeśli poproszą o pomoc, to zaczną być postrzegani jako leniwi albo słabi, że sobie nie radzą.

K.: Ja na szczęście nie miałam takiego poczucia. Raczej czułam, że jesteśmy zespołem i wspólnie odpowiadamy za to, żeby gość był zadowolony i chciał do nas wrócić. W Anglii jest właśnie takie podejście, że zespół zawsze jest jednością, nawet jeśli nie wszyscy prywatnie się lubią. Załoga wspiera się na każdym kroku i każda osoba musi znać choćby podstawy tego, co dzieje się na wszystkich stanowiskach. Dzięki temu łatwiej jest sobie wzajemnie pomagać, a w razie konieczności wzajemnie zastępować.

M.: Mówisz, że to, co jest najważniejsze w zarządzaniu dobrze prosperującą restauracją, to przede wszystkim hierarchia, czyli sytuacja, kiedy każdy zna swoją rolę, ale jednocześnie wszyscy się szanują. Hierarchia często narzuca myślenie, że ktoś jest niżej, a Ty tutaj podkreślasz obustronny szacunek. Oprócz tego wymieniasz współpracę w zespole, kiedy członkowie się wspierają. Wspominasz też, że przez filtr zaufania szukałaś osób, które Ci pomagały i delegowałaś zadania. Czy te osoby, które były dla Ciebie wsparciem, rekrutowałaś sama? Czy są jakieś cechy, na które patrzysz w pierwszej kolejności?

K.: Tak, zawsze rekrutowałam członków swojego zespołu sama, choć przyznaję, że nie jest to łatwe. Niemniej uważam, że jest to najlepsze rozwiązanie, bo wiadomo, że sama najlepiej wiem, kogo potrzebuję i jaka osoba będzie pasować do zespołu. Właściciel czy manager restauracji, pomimo najszczerszych chęci, nie będzie w stanie znaleźć odpowiedniej osoby.

M.: Jak to się ma w takim razie do obecnej sytuacji, kiedy w gastronomii jest bardzo duża rotacja i paradoksalnie nie ma zbyt wielu odpowiednich kandydatów.

K.: To jest bardzo ciekawe pytanie, dziś rano sama o tym myślałam. Ja szczęśliwie mam w tym momencie skompletowany świetny zespół. Tak się to potoczyło, że od lat pracujemy razem.

M.: A wiesz, że ja nie wierzę, że tu cokolwiek samo się „potoczyło”? To Ty i Twój zespół robicie coś takiego, że ludzie chcą z Wami pracować.

K.: Rzeczywiście część osób już po pandemii sama się do mnie zgłosiła, że chcą nadal ze mną pracować. To naprawdę wielkie szczęście.

M.: I tu wchodzimy w temat, że chyba jesteś liderem. (śmiech) Skoro ciągniesz za sobą ludzi, którzy chcą być z Tobą i są z tego powodu zadowoleni.

K.: Mam bardzo mocny zespół. Przede wszystkim ludzie nawzajem się lubią i spotykają się po pracy. Każda z tych osób jest inna, cały zespół jest „kolorowy”, pełen zupełnie różnych osobowości, które jednak łączy to, że są otwarci na świat i innych. Uważam, że to wielka wartość, kiedy zespół jest różnorodny i każdy coś od siebie czerpie.

M.: I na to zwracasz uwagę podczas rekrutacji?

K.: Tak! I jeszcze na to, czy ktoś ma poczucie humoru. Jeśli nie ma, to nie poradzi sobie w tak mocnym środowisku. Jeżeli ktoś już na rozmowie kwalifikacyjnej nie ma dystansu, to na pewno nie odnajdzie się w tym zespole. Spędzamy ze sobą w pracy minimum 12 godzin i kiedy ktoś nie jest w stanie znaleźć z grupą wspólnego języka, to na pewno nie zagrzeje tu miejsca.

M.: To ciekawe, o czym mówisz. Bardzo podkreślasz znaczenie takich „niegastronomicznych” kompetencji. Wszystko, co wymieniłaś, dotyczy charakteru, a nie pracy w kuchni.

K.: Wszyscy oprócz tego muszą też oczywiście być fachowcami albo mieć chęć, żeby się uczyć, jeśli są na początku swojej drogi. To od razu widać, czy ktoś jest zainteresowany tym, co się dookoła dzieje i czy się garnie do pracy. Część osób chce tylko zrobić swoje i wrócić do domu, brak im ciekawości. Jeśli ktoś nie chce spróbować i nawet czegoś zepsuć, ale wyciągnąć z tego lekcji, to nie jest to dla niego dobre miejsce. Intuicja w gotowaniu jest konieczna.

M.: Przeszłyśmy przez temat rekrutacji. Zaznaczasz, że nie szukasz tylko specjalisty, ale zwracasz też uwagę na kompetencje miękkie i chęć do nauki.

K.: Myślę, że idealna proporcja to 50/50. 50% charakteru i 50% kompetencji albo przynajmniej chęci do nauki i podstawowe cechy kucharza, czyli np. odporność na stres. Ponadto my w Amforze serwujemy dania zupełnie niecodzienne dla naszego regionu. Na Śląsku nie ma libańskich czy perskich restauracji, więc ani młodzi, ani nawet doświadczeni kucharze nie mają gdzie poznać takiej kuchni. Właśnie dlatego ważny jest zmysł „kucharski” i umiejętność radzenia sobie z nieznanymi potrawami. Część dań tworzę sama na podstawie reportaży albo swoich własnych podróży, nie ma książki, z których można się ich nauczyć.

M.: To pokazuje, że zespół musi być wierny Twoim kompetencjom, to jest ta synergia. Ty bez zespołu nie stworzysz tego, co wymyśliłaś, a z drugiej strony zespół bez Ciebie nie będzie realizował siebie w misji, którą macie tutaj. Na koniec mam jeszcze jedno pytanie. Policzyłyśmy, że zarządzasz już niemal 15 lat. Czy obecnie zarządza się łatwiej niż kiedyś. Rozwijałaś siebie jako szef kuchni i zebrałaś mnóstwo doświadczeń, ale świat cały czas się zmienia.

K.: Zmienia się bardzo. Duży wpływ miała też na to pandemia. Kiedy już sytuacja trochę się uspokoiła, próbowałam zrekrutować do zespołu dwie osoby, było naprawdę mnóstwo chętnych, ale mimo to nikogo nie udało mi się znaleźć. To jednak pozwoliło mi zobaczyć, jakie osoby szukają pracy w gastronomii. W oczy rzuciło mi się to, że wiele z tych osób było zupełnie nieprzygotowanych do rozmowy, nie wiedziały nawet, w jakiej kuchni specjalizuje się nasz lokal. Musiałam sama dużo o sobie i naszej firmie opowiadać, żeby przedstawić, do jakiego miejsca ci ludzie trafili, ale też zachęcić ich do tego, żeby chcieli u nas pracować. Teraz rynek pracy wymaga tego, żeby młodych ludzi zachęcać, przedstawiać im plusy, ale i minusy tej pracy. Nawet sfera finansowa nie jest już najważniejsza. Młodzież woli pracować mniej i mniej zarobić, ale mieć więcej czasu na swoje prywatne aktywności. To jest zdecydowanie różnica pokoleń.

M.: To ciekawe, co podkreśliłaś. Szefowie kuchni muszą się uelastycznić i trochę dostosować do młodego pokolenia, jeśli chcą budować stabilne zespoły, które pracują razem przez lata. Myślę, że co 5 lat możemy wskazać inną tendencję. Obecnie ludzie oczekują pozapłacowego pakietu korzyści.

K.: Tak, chcą się dobrze w pracy czuć, móc się rozwijać, realizować swoje pomysły. Lubię pracować z ludźmi kreatywnymi, którzy mają swoje pomysły i chcą je wcielać w życie. Jestem bardzo otwarta na propozycje mojego zespołu. Nie chcę, żeby ktoś czuł się jak wyrobnik godzin, ale jako członek większej wspólnoty.

M.: Myślę, że tutaj zataczamy pętlę do tego, co powiedziałaś na początku. To jest też domena szacunku, przywiązywanie wagi do pomysłów innych. Tak się buduje relacje. Bardzo Ci dziękuję za rozmowę. Doceniam, że podzieliłaś się ze mną swoimi doświadczeniami, jestem pewna, że wiele osób będzie mogło dużo z nich dla siebie wyciągnąć.

K.: Ja również dziękuję za rozmowę.